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乐高企业风险治理案例

乐高集团总部位于丹麦比隆，在全球占有12500名员工，是全球第二大玩具造作商。乐高公司专一于乐高积木的组合产品，占有25条产品线，销往130多个国度。

1932年，乐高集团在丹麦成立，由Ole Kirk Kristiansen缔造，最起头是一家出产木造玩具的幼工厂。

多年来，乐高集团对积木进行了升技满，仍专一于整个游戏和搭建系统的基础上。只管不断在状态，色彩和设计上进行一些轻微调整，但今天的乐高积木依然与1958年的积木没什么性质差距。

在丹麦、捷克共和国、匈牙利和墨西哥的工厂出产了2,400种分歧的乐高积木，出产精度维持最高并受到持续节造，有超过9亿种分歧的方式来组合六块一样色彩的八柱积木。

乐高集团的战术

乐高集团的使命是

“激励和发展未来的建设者”

“Inspire and develop the builders of tomorrow.”

愿景是“创造游玩的未来”。

“Inventing the future of play.”

为了实现这些指标，公司选取增长战术和创新战术。

• 增长战术，乐高集团选择了一个基于多项驱动增长成分的战术, 增长在美国、东欧的市场份额，同时在新兴市场投资，但要审慎。

  
  

• 创新战术，在产品方面，乐高集团致力于在“显然乐高，前所未见”的理想下开发创新新产品。公司打算每两到三年就提出一些这样的概想。

乐高战术风险治理

乐高集团分四步发展风险治理，如图1所示:

第一步，通过缜密的战术风险应对，将传统ERM中的财政、经营、风险和其它风险补充到全面风险治理系统中。

第二步，在2008年增长了蒙特卡洛仿照，以相识财政业绩颠簸性(事实证明这一点很沉要)及其驱动成分，以便将风险治理纳入预算和汇报流程中。

 

第三步，造订自动风险和机遇打算(AROP)，在项目决策最终决定之前，业务打算要作为筹备业务示例的组成部门通过系统风险和机遇过程测试。

第四步，应对不确定性，治理层致力确连结久战术与非打算中的未来变动有关，并且相适应。

 

图1 乐高集团风险治理的四大身分

第一步：全面风险治理

图2展示了全面风险治理向战术风险治理的演变。

2006年之前，全面风险治理组合中短缺战术风险。为解决这个问题，汉斯基于25年来在乐高累积的经验和CFO的要求，起头关注战术风险治理。

公司在其经营过程嵌入了风险治理，操风格险——轻微粉碎 ——由打算和出产部门来处置。员工健康和安全获得OHSAS 18001认证。

通过与公司的合作同伴(保险公司和经纪人)亲昵合作，以明确的保险打算来治理有害风险。信息技术安全风险是一个明确的职能领域，金融风险涵盖钱币和能源对冲及信誉风险，司法上积极发展商标侵权及文件和合同治理。

但战术风险没有得到明确的或系统的治理，所以CFO责成汉斯确保能即时奉行。

图2 乐高ERM。涸龀ふ绞醴缦

第二步：蒙特卡洛仿照

2008年，Hans将蒙特卡洛仿照引入了这一治理过程。他起头界说蒙特卡罗仿照若何利用于风险治理。此刻它被用于三个方面：

1. 预算仿照。要求业务节造人员提供关于颠簸率的信息，并与从前的预算正确性阐发的分析相结合。事实上，第一次分析将高层治理人员确把稳力引向了一种已知的销售颠簸，但事实证明，这种颠簸比人们直觉以为的要沉要得多。

   
   

2. 信誉风险组合。乐高集团选取类似的步骤来查看其信誉风险组合，以便与信誉风险保险合作同伴进行更专业的对话。

   
   

3. 归并风险敞口。你能够将每个风险的概率和影响相乘，而后把整个事务加起来。风险治理不是均匀水平(若是是的话，没有人会就任何事件拿出保险单)的。通过蒙特卡洛仿照，乐高集团能够推算出与预算相比3%的最坏情况损失， 并使用该步骤来界说风险偏好微风险汇报的风险敞口，如图3所示。

图3 蒙特卡洛仿照和乐高集团的风险偏好

第三步：AROP，贸易项主张积极风险评估

当乐高组织执行划定的最幼规；蚋丛铀降囊滴裣钅渴，必须蕴含处置风险和机遇的明确界说和步骤。汉斯说:

• 鉴别：“我们呼吁更多的利益有关者，关注机缘微风险，同时关注项目自身的风险和项目带来的风险(即潜在项目对整个业务系统的影响)。”

  
  

• 评估：“我们在这里界说明确的量表并且对“高”的尺度有一个认同，这意味着预防分歧的人对“高”影响暗示赞成，却没有理解风险露出。”

  
  

• 应对：“我们系统地分配风险责任人，以确保行动和问责造，并使用有关的早期预警指标。”

  
  

• 沉新评估：“我们明确界定净风险敞口，以确保承担我们能够接受的风险敞口，原因是我们看到人们忽略了这一步骤，并且对特定风险应对的太多或太少；在这里，我们要求他们慎沉地提出他们是否可能并接受渣滓风险，并且知路他们接受的是什么。

  
  

• 跟进：“我们将项主张风险组合更新为启动会议和里程碑会议。”

  
  

• 汇报：“凭据数据自动实现并做尺度化处置。”

第四步：拥抱不确定性，界定和检验战术

为了在决策过程中更进一步，乐高集团增长了一套系统的步骤来界说和测试战术。这是一个战术过程，我们在关注世界的趋向。行业在前进，世界在迅速发展。

PAPA模型

当看到这些情景所引发的问题时，乐高集团使用它所称的搁浅、适应、筹备、行动(PAPA)模型，如图4所示。

• 搁浅：“产生概率很低的缓慢事件，我们搁浅一下。我们不会健忘他们。”

  
  

• 适应：“我们所知路的缓慢事件将会产生或很有可能产生，我们会适应这些趋向。我们知路儿童游戏在产生变动，人丁结构在产生变动，分歧领域或世界分歧地域之间的采办力也在产生变动。我们调整，系统地监测它的趋向。”

  
  

• 筹备：“我们鉴别了大部门风险，必要把他们放入全面风险治理数据库，确保我们有相应的应急打算，并利用早期预警和能够采取的任何缓解措施，确保我们可能覆盖这些可能会产生但不仅愿产生的风险。”

  
  

• 行动：“最后，我们对或许率和急剧变动的事件，此刻必要采取行动，以确保战术安全的意思。”

  
  

PAPA模型提供了一个很好的架构，能够对风险进行优先级排序并设定适当的行动步骤。

战术风险治理投资回报

在高层治理人员的大力支持和强烈关注下，乐高集团的风险治理步骤产生了很大变动。他们已经证了然风险治理工作所做的致力的价值，还明确地将风险治理纳入了公司经营治理的大部门关键规划过程中:

• 贸易打算中使用的战术情景分析；

  
  

• 乐高开发过程——蕴含整体项目风险/机遇风险的蒙特卡罗仿照；

  
  

• 客户业务打算流程——AROP合作；

  
  

• 销售和运营打算流程——战术场景；

  
  

• 绩效治理流程——基于了局而不是致力的嘉奖；

  
  

凭据现实数据，乐高在2006年至2010年期间的均匀增长率为20%，而这个市场每年仅增长2%和3%。

持续2006年至2012年，累计年增长率达到20%，公司规模扩大了三倍。除此之表，盈利能力也发展得相当显著，销售回报率从2006年的17%增长到2012年的34%。

汉斯说，“风险治理不是这些成就的全数驱动成分，但它的确是一部门。它让我们承担更大的风险和进行更多的投资。蒙特卡洛仿照显示了什么是不确定性，并且将财政规划过程转变为越动员态的估算步骤的关键成分。

风险接受能力已经向我们显示了我们筹备在董事会和企业治理团队之间承担几多风险。这意味着我们已经筹备好做出比以往更大的供给链投资，并且可能实现比我们设想中更大的增长。”

结 论

汉斯说，我们要强调的是，风险治理与风险躲避无关！

或者更确切地说，你但愿比竞争敌手获得更大的机遇——你必要筹备得更好。

世界上速度最快的赛车占有最好的刹车和最好的转向，使他们可能更急剧地行驶。

风险治理当该使组织可能明智的承担增长和创造价值所必须的风险。